課題設定の工程は、達成すべき効果や到達したい姿をイメージしながら、新業務で実施すべきことを明確にします。新規設計の工程ではありませんので、詳らかに仕事の内容を定義する必要はありません。新しい業務では「○○すべき」という業務改善の中核を定義します。
企業がうれしいことは基本的に決まっています。
・顧客満足の向上
・売上の向上
・生産性の向上
・品質の向上
・コストの削減
・スピードUP
・安全性の確保
・コンプライアンスの維持
・従業員のやる気UP
設定する課題は、最終的にこれらと関係づけられる必要があります。
よく見るのは、これらと無関係な課題記述です。たとえば、「共通ＤＢが無いので困っている」は、適切な課題表現ではありません。業務的に何がうれしいかに触れていないからです。また、「○○に困っている」「○○が問題だ」という現象表現よりも「○○すべき」という課題表現が望ましいと思います。
むずかしいのは、求められる効果・あるべき姿に到達するために「何を実施すればそうなるのか」を見つけ出すことです。原因と結果の関係はいろいろな要素がからまり、直線的ではありません。通常は問題点・課題・到達点の因果関係図を作成し、本質的な実施項目を導き出します。最近は、業務成熟度が高い企業が増えていますので、継続して対象業務を改善できる能力を重視する傾向があります。
「何を実施すればそうなるのか」といった業務改善・業務変革の視点はどこからくるのでしょうか？当事者が課題設定の工程で考えただけでは、それほど良い視点が得られません。通常は、他社事例や業務改善パターンから学ぶことになるでしょう。
ただし、業界で１位・２位の企業は他社事例では満足しないこともあります。そのとき頼りになるのは、その企業のアイデンティティ・業種の特徴・業界動向・本質的な業務変化のパターン（私は成熟度モデルと呼んでいます）です。
最近は連結経営の時代ですから、業務改善・業務変革の視点も非常に広くなっています。個々の経営者が意識するしないに関わらず、情報基盤は連結経営にふさわしい姿が求められています。
