画面の紙芝居をいくら作成しても、新規業務の内容を詰めることはできません。
画面や帳票の数が３００程度以上の規模で、紙芝居アプローチをとって失敗するプロジェクトが多いようです。
こういったプロジェクトの共通の問題は次のようなものです。
・複数の画面をまたがった業務プロセスの整合性がとれていません。
・業務プロセスのサブタイプが見えていません
・項目名が画面や帳票に表示されるのみで、具体的な値を入れ始めるとユーザと開発者の意識のずれが発見されます
・似て非なるデータ項目が沢山あり、整合性がとれていません。
・レビュ会議は、画面のボタンなど操作や使い勝手に時間が多く割かれ、業務担当者の役割と権限が変わることや、業務ルールが変わることへの議論が充分できません。
・業務共通チームや共通マスタチームがありますか？と聞くと、ほとんどの場合存在しません。どのチームの担当にもならない、共通課題やその他課題を互いに押し付けあう状況になっています。
・業務課題の一覧表はまとめられていますが、課題の検討順序が精査されていません。これでは、一度決めたはずの業務ルールが、別の課題検討でひっくりかえることが日常茶飯事です。
・業務仕様を「決める」会議が位置づけられていません。参加者に「今日、ここで決めるぞ」と覚悟させるスケジュールが必要です。
・業務仕様を決めるための「納得の時間」が用意されていません。人はその場ですぐに意思決定できないのです。
・「決まったことが記録になり、関係者が印を押す」という手続きができていません
なぜ、こんなことが起きるのでしょうか？
誰がこのプロジェクトを引っ張っているのでしょうか？
方法論がいけないのでしょうか？
協力会社の人たちがいけないのでしょうか？
システム部門の人たちがいけないのでしょうか？
利用部門の人たちがいけないのでしょうか？
参画する人々は、一生懸命働いています。みんな良いものを作りたいという思いでいっぱいです。
その思いがわかるだけに、こういった状況になる前になんとかしたいと思っています。
ＩＴ業界全体で類似のことが発生しています。真の原因を追求して改善しなければなりません。
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